‘En assurance, nous nous inscrivons dans la durée. La négociation pose les jalons nécessaires à la réussite d’une collaboration tout au long du marché.’
La Société Publique de Gestion de l'Eau (SPGE) a pour mission d'assurer la coordination et le financement du secteur de l'eau en Wallonie. Pour ses marchés publics, elle agit bien entendu pour son compte propre, mais aussi, afin de réaliser des économies d’échelle, en tant que centrale d’achats pour plusieurs adhérents.
En matière d’assurances, la SPGE a toujours eu recours à la procédure concurrentielle avec négociation, soit anciennement la « procédure négociée avec publicité ».
Mme Isabelle Haenecour, Responsable des Assurances à la SPGE : « Nos 13 ‘marchés de service centralisés d’assurance’ sont importants et complexes. Centraliser les marchés pour plusieurs adhérents peut amener des difficultés supplémentaires dans la réalisation et la compréhension du cahier spécial des charges. En effet, l’une des conditions de l’utilisation de cette procédure est que le marché ne peut être attribué sans négociations préalables du fait de circonstances particulières liées à sa nature et à sa complexité, ce qui est le propre des marchés d’assurances ».
Mme Mandy Hueso, Responsable des Marchés Publics à la SPGE : « En effet, l’une des conditions de l’utilisation de cette procédure est que le marché ne peut être attribué sans négociations préalables du fait de circonstances particulières liées à sa nature et à sa complexité, ce qui est le propre des marchés d’assurances ».
La procédure concurrentielle avec négociation semble à celles-ci plus propice afin d’affiner au mieux les attentes de la SPGE et d’en évaluer les enjeux, tout en améliorant ainsi la compréhension mutuelle des futurs partenaires.
« En effet, si elle permet de clarifier certains éléments des offres remises, elle donne surtout au pouvoir adjudicateur le cadre idéal pour expliciter ses besoins et optimiser les résultats de la procédure, au plus grand bénéfice des adhérents, » expose la SPGE : « Nous recherchons un véritable partenaire qui nous aide à instaurer une dynamique de gestion des assurances et des risques et qui nous assiste. La matière d’assurance est dynamique : elle ne se résume pas à mettre en place des contrats. C’est toute une gestion qui s’en suit, dont celle des sinistres. Notre souci est de bien en fixer le cadre. C’est une condition essentielle à la réussite de la collaboration future », soutiennent-elles.
Suivre l’évolution des risques
En quatre ans, la situation de l’entité publique peut avoir fortement changé, elle a de nouveaux besoins, d’autres missions… Etablir un vrai partenariat, c’est se donner plus de chance que les contrats suivent correctement l’évolution des risques.
L’important est de jouer sur 3 axes : les primes, les garanties et les services. C’est ainsi que la SPGE oriente ses négociations : « Lorsque nous devons affiner nos besoins, c’est toujours en rapport avec ces 3 éléments. Le but n’est pas forcément de fixer un meilleur prix - au risque de ne pas obtenir les meilleures conditions financières – mais bien de dégager un équilibre. La procédure nous aide à identifier les meilleures couvertures et services pour un certain niveau de prix », détaille la Responsable Assurances. Les autres procédures ne permettent en effet pas d’atteindre un tel résultat.
Les avantages de la procédure concurrentielle avec négociation
Il est important de rappeler que la procédure concurrentielle avec négociation s’effectue en deux phases, il s’agit déjà d’un avantage en soi. En effet, la première phase consiste à sélectionner les candidats sur base des critères de sélection qualitative. La deuxième phase, quant à elle, consiste à recevoir les offres des candidats sélectionnés et à les analyser au regard de la régularité. Les offres déclarées régulières seront ensuite évaluées sur base des critères d’attribution fixés dans le cahier spécial des charges.
La négociation opère depuis la réception des premières offres jusqu’à la BAFO (Best and final offer). Pour autant, tout ne peut pas faire l’objet de négociations. En effet, les critères d’attribution et les exigences minimales fixés dans le cahier spécial des charges ne peuvent être négociés. Par ailleurs, au sein de la SPGE, nous permettons aux soumissionnaires de venir présenter à tour de rôle leur 1ère offre.
« C’est lors de l’explication des offres que nous pouvons dire si cet élément n’a pas été bien étayé par un soumissionnaire. En discutant, nous avons l’occasion de demander plus de détails sur un service ou une garantie. Ce qui nous aidera ensuite à mieux comparer les offres. » commente la SPGE.
Un rapport écrit fixe toujours l‘objet et l’évolution des discussions, celui-ci est contradictoire et est conservé dans le dossier administratif du marché.
« Les éléments négociés doivent être clairs, précis et sans ambiguïté entre les soumissionnaires et le pouvoir adjudicateur car ce sont ces éléments qui feront le plus souvent la différence lors de l’analyse des offres », indiquent les responsables.
Au-delà de ces aspects de procédure, cette société s’attache à ce que les deux parties puissent donner le meilleur d’elles-mêmes : « Négocier veut dire que nous sommes prêts, de notre côté, à donner des informations complémentaires, à jouer la transparence totale et à apporter des réponses aux questions, tout en gardant bien-sûr le caractère confidentiel des éléments des offres. Lors des négociations, nous nous attachons à trouver le meilleur équilibre entre le principe d’égalité de traitement et la confidentialité attachée à chaque offre, » ajoute la SPGE
Retour d’expériences
La SPGE s’impose une grande vigilance, elle se fixe des règles de conduite strictes à plusieurs niveaux. Dans un souci d’équité et d’impartialité entre les candidats/soumissionnaires, les négociations se déroulent en présence de plusieurs représentants de la société publique, jamais avec un seul interlocuteur. Un cabinet d’avocat assiste parfois aussi aux présentations et négociations des offres, ainsi que le consultant ou courtier chargé d’accompagner la SPGE.
Les personnes autour de la table présentent toutes des compétences différentes et complémentaires, et sont préparées avant les séances de présentation et de négociation des offres. Des réunions sont organisées au préalable en interne, avec la responsable Assurances, la Responsable Marchés Publics et le Responsable de la Stratégie. La SPGE veille à rester dans un cadre pour apprécier les qualités et les caractéristiques des différentes offres des soumissionnaires.
« Il ne s’agit pas de divulguer le know how d’un candidat et d’en faire une base de négociation pour obtenir auprès des autres un service ou une garantie propre à un soumissionnaire. ». Certaines démarches administratives sont imposées pour renforcer le respect de la procédure : « Les invitations à remettre une offre négociée, ainsi que le dépôt de celles-ci s’effectuent via la plateforme e-procurement, ce qui est un gage supplémentaire de transparence pour les soumissionnaires, ce processus est respecté jusqu’à la soumission de la BAFO. ».
Une telle procédure demande un gros investissement en temps, en énergie et en personnel. Pour une entité telle que la SPGE avec sa centrale d’achats, le rétroplanning remonte à 12 mois, tenant compte de la nécessité de réunir des compétences diverses en interne et en externe. Mais le niveau de qualité qui s’en dégage rentabilise amplement les efforts consentis : « Si nous recourrons à cette procédure, c’est pour fixer les bases de la collaboration, construire l’avenir ! Par principe, opter pour cette procédure suppose que nous accordions du temps aux discussions et aux échanges avec les soumissionnaires. A posteriori, nous prenons aussi le temps d’expliquer ce qui n’a pas performé dans l’offre à ceux qui ont été évincés et qui souhaitent recevoir ce feedback. », soutiennent-elles.
Bonnes pratiques
- Eviter de faire un copier-coller des contrats existants qui ne correspondent peut-être plus aux besoins actuels mais à la situation d’il y a 4 ans.
- Prévoir des critères d’attribution reflétant bien les attentes du pouvoir adjudicateur, adopter une pondération cohérente et présenter des explications sur la méthodologie d’appréciation des offres.
- Travailler avec un consultant ou un courtier dès le début du projet compte tenu du caractère pointu de chaque contrat. Cette collaboration est bénéfique à plusieurs titres : analyser l’adéquation entre les activités et les besoins en assurances, actualiser ou éditer le cahier spécial des charges en tenant compte notamment des nouvelles possibilités d’assurances offertes par le secteur, s’ouvrir à d’autres acteurs moins familiers aux procédures de marchés publics…
- S’imposer beaucoup de rigueur, en veillant entre autres aux principes de transparence, d’égalité de traitement et de non-discrimination entre tous les candidats/soumissionnaires, ainsi qu’au respect de la confidentialité des offres reçues et du savoir-faire des opérateurs économiques.
- Instaurer une communication claire, fréquente et expliquer le cadre de la négociation. Cela vise par exemple à rappeler au soumissionnaire qui pose une question que la réponse sera communiquée à l’ensemble des opérateurs économiques invités à remettre offre.
- Le cadre de la négociation est également fixé par les exigences minimales précisées dans le cahier spécial des charges, qui elles, ne pourront en aucun cas faire l’objet de négociation, tout comme les critères d’attribution et leur pondération.
- Etablir un rétroplanning très précis de la procédure indiquant les délais imposés par la législation sur les marchés publics mais également les délais de prise de décision propres au pouvoir adjudicateur et le communiquer aux soumissionnaires. C’est une aide au bon déroulement de la procédure, cela rythme la négociation et évite les relances prématurées.
Qu’est-ce qu’une collaboration réussie ? Selon le témoignage de la SPGE, établir un bon contact humain est primordial. En situation difficile, il faut pouvoir se mettre autour de la table pour trouver une solution qui convienne à toutes les parties, basée sur des fondations solides.